A morte da Rainha Elizabeth II levantou muitas discussões e aprendizados. Coerência, dedicação e foco nas suas responsabilidades desenvolvidas em tantos anos de serviços foram aspectos muito discutidos. Por outro lado, em seguida, foi levantada a questão da sucessão. Alguém, o filho Charles, aos 73 anos foi declarado sucessor, passando por etapas de legitimação dentro do processo político britânico. Questões foram levantadas: a manutenção do poder pela mãe não foi mais prejudicial do que positiva? Qual a autonomia que ela tinha para decidir? Qual seria o momento adequado para deflagrar a sucessão em termos práticos e efetivos? Enfim, como ocorre com questões abertas, os entendimentos variaram entre considerá-la uma heroína ou uma pessoa que se apegou demais ao poder.
O sistema parlamentarista britânico permite estabilidade nas relações de Estado, aparentemente, de forma bem aceitável. O custo da manutenção sempre é lembrado, mas existe uma “equipe real” disposta a fazer esse papel e súditos que entendem que o modelo tem mais benefícios do que problemas políticos e custos financeiros. Ao menos até agora.
Num modelo tradicional, os reis mantinham o poder até a morte. Os papas, idem. Precisa ser assim? São citados alguns exemplos de gestores da iniciativa privada, brilhantes, que não se sensibilizaram com o tema sucessão e colocaram em risco as entidades que eles lideraram. A longevidade pode trazer benefícios no direcionamento de longo prazo, mas perpetua grupos de poder que podem tornar impermeáveis a gestão atenta às demandas. Esperaram demais, não prepararam o ambiente, nem sucessores. O oposto também ocorre com mudanças intempestivas, drásticas, desastrosas, expondo as organizações a altíssimos riscos estratégicos. Mas quem se importa? Os stakeholders, as partes relacionadas, são afetados e quem tem o poder o exerce.
Quando trazemos o tema para o setor público, principalmente para as universidades brasileiras, sejam federais, estaduais ou mesmo unidades municipais, o tema tem suas peculiaridades. Não temos reis ou papas, mas um modelo democrático de escolha periódica. Tratar um segmento em que as coisas são de todos e de ninguém, mas gerenciado por um grupo, por um dado tempo, corresponde a lidar com tensões decorrentes de inúmeros stakeholders, com diferentes dinâmicas e intensidades, demandando reflexão profunda. Pensar na instituição e seu desempenho corresponde a uma abordagem de compromisso vital para a sua continuidade e a sucessão tem impacto nesses elementos. Um processo de sucessão adequado proporciona a estabilidade institucional para o seu desenvolvimento.
Alguns desafios se apresentam no processo de sucessão e devem ser enfrentados por quem tiver o poder durante o mandato. A própria identificação de lideranças interessadas consiste em um processo político de construção respeitado pela comunidade. Nesse sentido, a gestão que estiver em curso tem um papel relevante no sentido de organizar o processo.
A burocracia e regulamentações legais são importantes para manutenção da legalidade e transparência. Entretanto, o tempo vai mudando as necessidades, e pensar em ajustes e atualizações, simplificações mesmo na estrutura burocrática é fundamental para proporcionar agilidade e viabilidade com segurança para a gestão, o que demanda apoio especializado articulado em várias instâncias, como um desafio complexo.
Outro desafio relevante diz respeito a interferências ou tentativas de interferências na autonomia universitária. Podem ocorrer de diversas maneiras, momentos e motivações e as respostas podem ser afetadas pelo apoio e engajamento auferido junto à comunidade. Paralelamente, para quem pretende exercer atividade de gestão, a perda de conhecimento institucional com aposentadorias ou mudanças abruptas constitui em desafio relevante a ser equacionado.
Explicar coisas como, por exemplo, “temos ou não temos dinheiro?” demanda conhecimento, experiência e carisma para tentar esclarecer à comunidade que as questões orçamentárias passam por regras que fogem ao controle de um grupo interno à instituição e que algumas propostas que possam parecer de fácil implementação podem ser inviáveis legalmente ou politicamente, ou as duas coisas.
O engajamento é outro aspecto desafiador. Os estudos apresentam o tema considerando como um aspecto relevante para causas e seus consequentes projetos. As militâncias têm clareza do que tratar nas causas que as movem, mas não são sensíveis aos limites em que essas causas possam afetar as instituições no curto, médio e longo prazos, e isso requer visão de conjunto. A instituição precisa de engajamento da comunidade na discussão e apoio aos planos de seus candidatos. Quando existe ampla participação na discussão e aprovação mas poucos são responsáveis pela execução, a chance de sucesso depende da continuidade do engajamento institucional.
Num momento posterior, é fundamental que o engajamento continue com manutenção dos grupos de apoio durante a execução desses planos, acompanhando, apoiando e questionando o efetivo accountability. Esse fenômeno faz com que excelentes desempenhos de gestores sejam solenemente ignorados, apesar de enormes esforços de comunicação. As pessoas simplesmente olham e procuram entender o que lhes interessa mais de perto. A postura e atitude das pessoas se alteraram muito. Parte da comunidade nasceu e cresceu na abordagem “não pergunte o que o país pode fazer por você, mas o que pode fazer por ele”, e migramos para “pense em tudo o que você quer que o país deva fazer por você”. Serve para o país e serve para as universidades com as crescentes demandas para as quais ela precisa se adaptar.
Em decorrência da diversidade de desafios, boas práticas são recomendadas para aumentar a chance de sucesso, não apenas na eleição, mas no planejamento da sucessão, nos esforços para a capacitação e formação de lideranças internas e na transferência de conhecimento. Com isso os impactos proporcionados pela sucessão planejada são a melhoria contínua das atividades administrativa e acadêmica, a redução de conflitos e transições problemáticas e o fortalecimento da cultura institucional e do senso de pertencimento.
A partir desse pano de fundo, para aprofundar o tema, escolhi alguns elementos que considero relevantes para a reflexão.
- O que é a sucessão num sentido amplo?
Embora o usual seja entender a sucessão, num processo democrático, como o processo de escolha de pessoas, com a consequente transferência de poder (Bunce, 2014), a rigor pensando na instituição, a sucessão deveria ser vista como algo mais abrangente, duradoura e impactante. Podemos entender a eleição como parte de um processo em que uma dada organização tem a troca de comando para conduzir as suas atividades futuras, mantendo alguns direcionamentos e alterando outros. A escolha do novo grupo gestor é uma parte do processo de continuidade e descontinuidade.
A alternância de gestores consiste em momento de esperança onde os stakeholders primários, ou seja, as partes relacionadas diretamente ligadas às atividades da instituição, esperam melhorias, benefícios e redução de problemas e dificuldades. Dada a gigantesca segmentação dos interlocutores na heterogeneidade das comunidades, identificar, escolher e priorizar o que deve ser mudado e o que deve ser mantido como perspectiva viável de campanha e de efetiva realização são atividades fundamentais para uma proposta de gestão e sua correspondente execução. A partir daí, todo o processo de aglutinação política se desenvolve e se consolida demandando apoio para as lideranças e para a ocorrência da primeira parte do accountability: planejamento do direcionamento das ações por meio de proposta de plano de trabalho.
- Lideranças interessadas
Numa instituição universitária o recurso mais relevante diz respeito às pessoas e os gestores precisam atrair e proporcionar oportunidades para desenvolvimento das várias diferentes sub-comunidades. Proporcionar direcionamento, motivação e inspirar as pessoas corresponde a elementos fundamentais para o desempenho da instituição. Zepeda et al. (2012) destacam pesquisa em que os aspectos mais relevantes para o sucesso dos candidatos à posição, que denominaremos de lideranças interessadas, no processo de sucessão são: os diferentes sensos de urgência das demandas para o planejamento e gestão, a trajetória de desenvolvimento desses candidatos ao longo do tempo, o contínuo processo de mentoria e a habilidade de obter parcerias fora da instituição.
Podemos entender o senso de urgência como a sensibilidade para perceber o cenário do momento e sua tendência futura e identificar os temas fundamentais para o futuro estabelecendo suas prioridades em termos de realização para os vários segmentos da comunidade eleitoral e stakeholders externos à instituição com os quais os cargos se relacionem. Afinal as universidades não são um fim em si mesmas, mas meios de desenvolver a sociedade. Esse é o grande foco de atração de uma proposta de candidatura e a necessidade de ser diferente e, ao mesmo tempo, equilibrar ações exequíveis em termos de recursos, apoios, tempo e capacidade de execução, onde não se controlam as variáveis que garantam a execução, se constitui em questão de grande importância não só para a eleição, mas para a boa gestão da instituição. A sensibilidade do senso de urgência tem forte relacionamento com a percepção de cenário interno e externo à instituição para inspirar um mínimo de confiança na efetiva realização de planos. Ao mesmo tempo que atrai e consolida apoios, delimita e cria adversários por não contemplar todos os desejos da comunidade.
Quanto à questão da trajetória de desenvolvimento dos candidatos ao longo do tempo diz respeito a toda uma carreira iniciada em uma dada área de conhecimento, mas que mostre a competência cognitiva, emocional e de gestão em múltiplas áreas de conhecimentos e complexidades. Com isso, a comunidade poderá se fortalecer com o potencial da liderança futura em função da experiência com desafios enfrentados, consistência de posicionamento e capacidade de inspirar liderados. Isso se aplica às várias posições ocupadas, crescentes na estrutura universitária, e também fora dela, consolidando o reconhecimento. A confiança impacta o apoio e o apoio incrementa a confiança. Trajetória com posições de destaque na estrutura institucional e fora dela, dentro e fora do país, representando a entidade de várias formas, é relevante e construída ao longo da vida. A lógica deveria direcionar o que se quer e não uma escolha simplesmente de alternativa pelo que não se quer.
A mentoria não deve ser entendida como subordinação da liderança interessada, mas como a habilidade de usufruir da experiência anterior de outros, antes, durante e após a sua escolha. A interação entre objetivos individuais, do grupo e da instituição, decorre de alinhamento das crenças e dos desejos das pessoas dentro de seus grupos, e a caminhada tem seu amadurecimento permanente ao sabor da gestão que pretende suceder. Portanto, estímulos para identificação de lideranças potencialmente candidatáveis passa pelo amadurecimento de relações individuais e grupais, com tensões decorrentes das suas participações em grupos gestores do momento e anteriores. Como consequência, o processo de mentoria, diferentemente do setor privado, aparece de forma não estruturada, muitas vezes a partir de lideranças de fora do grupo de apoio primário, ao mesmo tempo trazendo respostas e, por outro, antecipando, delimitando e restringindo espaços para os candidatos e organização de futuras equipes.
No fundo a comunidade se pergunta o que Bunce (2014) coloca como o equilíbrio do “quem”, “como” e “e daí?” em relação à proposta de mandato. O que está sendo proposto pode ser entregue? Com que tipo de apoio e com que tipo de impacto? Que tipos de recursos seriam necessários e qual sua viabilidade de disponibilidade? A avalição e a percepção de resposta passam por uma análise subjetiva de experiência e potencial. A experiência pode ser evidenciada a partir do passado e o potencial é uma inferência que deve ser considerada à luz do risco e cenário futuro. Desempenho adequado no passado é algo que fortalece a imagem de competência futura, de alguma forma.
- Modelo de governança
No que se refere ao modelo de governança, uma dada estrutura organizacional é claramente definida onde eleições, nos cargos mais críticos, e indicações em outros, compõem o grupo gestor para um dado mandato para as universidades públicas, sejam federais, estaduais ou municipais. O processo de sucessão deveria se preocupar com avaliação e visualização do modelo de governança futuro dado que o ambiente muda com muita frequência e a politização e a judicialização são gatilhos mútuos.
A governança inclui os vários elementos da estrutura organizacional como a reitoria, vice-reitoria, pró-reitorias, gabinete, conselhos centrais, conselhos departamentais, coordenações, superintendências, diretorias, agências, escritórios, curadorias, chefias de departamento, assistências etc. A estrutura de cargos é algo que merece revisão periódica em função das mudanças e redirecionamentos que devem ocorrer num período do mandato. Para certas situações não basta mudar as pessoas, mas, antes, ajustar a estrutura. “A estrutura segue a estratégia”, como diria Chandler.
Acompanhando a estrutura organizacional existem os fóruns de discussão, nas várias instâncias, tais como o conselho universitário, órgão colegiado máximo da instituição.
Tem também a formalidade do regramento, por meio de regimentos, regulamentos, diretrizes, postarias, editais etc., inclusive com o governo do estado e da área federal. Existem indicadores e metas que são utilizados pelas várias estruturas na universidade, para gestão da instituição como um todo, suas unidades e seus funcionários e vários rankings disponíveis para orientação de desempenho. De qualquer forma, a lógica da governança surge a partir de uma visão jurídica e, às vezes, pouco flexível para com as necessidades de gestão pela complexidade da interação entre as várias autoridades especificas.
No que se refere ao accountability, momento de prestação de contas, existem mecanismos formais, como relatórios aprovados por conselhos, ouvidoria, tribunal de contas e Ministério Público. Existe enorme dificuldade de evidenciar desempenho, exatamente porque a fragmentação dos stakeholders (as tais partes interessadas) torna complexo qualquer modelo de evidenciação, muitas vezes excessivamente técnico para ser correto e honesto naquilo que pretende expressar.
A estrutura de governança impacta a instituição desde o momento antecedente à eleição e escolha de gestores como a própria gestão e se confronta com os modelos mais simplificados da iniciativa privada. Ainda que exista toda estrutura, passa ao largo a discussão da continuidade e descontinuidade de projetos que deveriam ser analisados como de estado, com pegada de longo prazo, e não apenas de um mandato. Isso deve ocorrer apesar do desafio da fragmentação e constante atualização de representantes da comunidade, proporcionando percepção da evolução do que foi prometido na agenda dos planos de trabalho.
- Engajamento institucional
O engajamento institucional é tema que tem sido estudado como um fator determinante para a sustentabilidade da gestão universitária. Ele não deve se restringir às eleições, mas sim perpassar todo o ciclo da gestão, proporcionando acompanhamento, apoio, críticas construtivas e participação efetiva da comunidade. Quando docentes, servidores e estudantes se envolvem ativamente nos processos decisórios e de execução, cria-se um ambiente democrático e transparente, que favorece a continuidade de projetos estratégicos e a preservação dos valores institucionais. O envolvimento proporciona percepção bem diferente daquela do olhar distante, apenas para cobrar. Engajamento implica corresponsabilidade e compromisso na discussão de planos e durante a sua execução e deve ser incentivado por meio de comunicação clara, espaços de diálogo e participação efetiva nos conselhos e instâncias deliberativas da universidade.
- Day after: após a eleição
A eleição é apenas o primeiro passo do processo da sucessão universitária. O verdadeiro desafio começa no momento seguinte, quando os novos gestores se preparam para assumir seus cargos após a formalização jurídica e precisam traduzir suas propostas em ações concretas. O período de transição deve ser planejado para garantir que a posse ocorra de maneira estruturada, com acesso às informações estratégicas e continuidade das atividades institucionais. Leva em conta o due dilligence, que consiste em tomar conhecimento da realidade interna da estrutura de gestão e, com isso, dispor de cenário de realidade para se posicionar.
A nova gestão deve priorizar a implementação do plano de trabalho apresentado durante a campanha, estabelecendo metas claras e mecanismos de acompanhamento e prestação de contas periódica ao longo do mandato. A transparência na execução dos projetos e a comunicação aberta com a comunidade acadêmica são fundamentais para manter o engajamento e o apoio necessários para uma gestão eficaz.
Além disso, é essencial que se estabeleça um processo periódico e contínuo de avaliação da gestão, permitindo ajustes e aprimoramentos ao longo do mandato. Conselhos universitários, comissões internas e grupos de trabalho devem ser fortalecidos para garantir a prestação de contas e a adaptação às novas demandas institucionais. É a prática do accountability, que não deve ocorrer apenas ao final de um mandato. Para olhos atentos é uma forma relevante de perceber a qualidade e o respeito dos gestores para com a comunidade.
O sucesso de uma gestão não depende apenas da vitória eleitoral, mas da capacidade de transformar compromissos em resultados concretos. O verdadeiro legado de uma administração se mede pela sua contribuição para o desenvolvimento institucional e pela consolidação de práticas que garantam a sustentabilidade da universidade a longo prazo. Afinal de contas um grupo gestor planta, rega e colhe ao longo do tempo e, para algumas coisas quatro anos é pouco tempo e, para outras, muito. Se para vencer uma eleição são necessários carisma, apoio político e um plano exequível, para governar vamos adicionar uma imensa capacidade de coordenar pessoas, em frentes heterogêneas, com muita resiliência.
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A sucessão universitária é um processo complexo que exige negociação, planejamento, formação de lideranças e comprometimento da comunidade acadêmica. A eleição é uma etapa desse processo; a verdadeira transição ocorre na capacidade de continuidade e melhoria da gestão. Inspirar, planejar e consolidar num modelo de governança eficiente são elementos essenciais para garantir que, ao final de cada mandato, a comunidade possa dizer: “Valeu!”
A comparação inicial com a monarquia britânica ressalta um ponto crucial: a sucessão não deve ser encarada apenas como uma transferência de poder, mas como um processo de renovação institucional. Enquanto a monarquia britânica mantém sua estabilidade ao longo de séculos, as universidades públicas precisam equilibrar tradição e inovação para garantir que suas gestões reflitam os desafios contemporâneos e as aspirações da comunidade acadêmica. Dessa forma, o processo sucessório pode ser encarado não apenas como uma mudança de nomes no poder, mas como uma oportunidade real de fortalecimento institucional.
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