As empresas nascentes inovadoras (ou startups) apresentam algumas características importantes. Destaco três delas.
Primeiro, elas desenvolvem soluções e/ou modelos de negócios inovadores. Isso implica assumir maiores riscos (tais como tecnológicos, mercadológicos e regulatórios) e uma maior probabilidade de insucesso comparativamente às empresas estabelecidas, que oferecem soluções testadas e adotam modelos de negócios comprovados.
Segundo, geralmente as startups são organizações ágeis. Essa questão está associada à capacidade de adaptação, com celeridade, às condições do mercado. Para tanto, as startups tendem a apresentar competências organizacionais distintas das empresas estabelecidas, tais como uma cultura de experimentação e rápido aprendizado com as falhas, além de estruturas organizacionais flexíveis, com hierarquias mais horizontais e equipes colaborativas.
Terceiro, as startups, como empresas nascentes, são naturalmente mais “frágeis” do que as empresas estabelecidas. Esse conceito é inerente à fragilidade do novo (ou liability of newness). Tipicamente, essa questão está associada à escassez de recursos (tais como acesso ao mercado e recursos financeiros) e menor maturidade organizacional comparativamente às empresas estabelecidas.
Assim, a estratégia de uma startup deve considerar suas peculiaridades. Uma das principais questões de natureza estratégica remete aos seus diferenciais competitivos.
Vantagem competitiva
Os diferenciais competitivos de uma startup estão associados ao conceito de vantagem competitiva.
Na teoria de estratégia empresarial, considera-se que uma empresa possui vantagem competitiva quando ela consegue criar mais valor do que seus concorrentes de forma sustentável. Nesse sentido, ela precisa entregar um valor superior aos seus clientes em comparação aos concorrentes, além de capturar uma parte do valor criado.
A vantagem competitiva é advinda de duas dimensões principais. A primeira delas é externa à empresa e reflete a escolha do seu mercado de atuação e do posicionamento estratégico nesse mercado. A segunda é interna e remete aos seus recursos e capacidades organizacionais. Neste caso, a vantagem competitiva é derivada dos seus ativos estratégicos, ou seja, dos recursos e capacidades que são valiosos, raros, difíceis de imitar e não substituíveis.
Mais recentemente, alguns modelos conceituais e ainda predominantemente empíricos vêm sendo utilizados para analisar a vantagem competitiva. Um deles remete ao conceito de economic moat, que foi popularizado por Warren Buffett (considerado sua metáfora favorita). O termo pode ser traduzido como “fosso econômico” e considera um paralelo evocativo com os fossos cheios de água que protegiam os castelos medievais. No mundo dos negócios, os economic moats caracterizam vantagens competitivas sustentáveis que protegem as organizações da erosão competitiva ao longo do tempo. Exemplos de economic moats incluem: produção de baixo custo, custos de mudança, efeitos de rede, ativos intangíveis (por exemplo, marcas reconhecidas, patentes, tecnologia proprietária e licenças regulatórias) e economia de escala.
Outro modelo diz respeito ao conceito de poder estratégico, preconizado por Hamilton Helmer. Esse autor define poder estratégico como o conjunto de condições que gera retornos econômicos persistentes. Ele propõe sete fontes de poder estratégico (7 Powers) que conferem vantagem competitiva duradoura: economia de escala, economia (ou efeito) de rede, contraposicionamento estratégico (posicionamento alternativo que a empresa estabelecida não consegue replicar), custos de mudança, marca diferenciada, recursos distintos (cornered resources) e processos diferenciados.
Há também o conceito de unfair advantage, que pode ser traduzido literalmente como vantagem injusta. Esse conceito foi proposto por Ash Ali e Hasan Kubba. Segundo esses autores, unfair advantage contempla os ativos ou capacidades únicas, ou seja, que não podem ser facilmente copiados ou adquiridos por outras empresas. Essas vantagens estratégicas colocam os empreendedores numa posição favorável para o sucesso nos negócios. As vantagens estratégicas podem ser categorizadas em cinco dimensões: dinheiro (acesso a capital e recursos financeiros); inteligência e insight (capacidade de resolver problemas e identificar oportunidades no mercado); localização e sorte (circunstâncias geográficas e eventos fortuitos); educação e especialização (habilidades adquiridas e conhecimento específico); e status (reputação, contatos e posição social).
Diferenciais competitivos em startups
Considero que as startups devem ser criadas a partir de diferenciais competitivos que possibilitem:
(i) sua inserção no mercado, no primeiro momento; e
(ii) uma competição (saudável) com as empresas estabelecidas e outras startups.
Esses diferenciais competitivos referem-se à habilidade da startup em identificar e integrar os ativos estratégicos existentes inicialmente, bem como desenvolver rapidamente novas capacidades organizacionais que resultem em vantagens competitivas no seu mercado de atuação.
Para as startups em estágios iniciais (ou seja, na etapa de ideação e validação), sugiro focar em dois elementos como fontes de diferenciais competitivos:
(1) Ativos (ou recursos) estratégicos: esses ativos estão principalmente atrelados aos fundadores. Estes podem aportar ativos tecnológicos (ex.: conhecimentos científicos e patentes), mercadológicos (ex.: experiência e acesso a um determinado segmento de mercado), financeiros (ex.: acesso a capital e relacionamento com investidores) e reputacionais (ex.: vinculação a instituições renomadas e influência social). Nesse sentido, os ativos da startup correspondem à totalização (e sinergias) dos ativos de cada fundador.
(2) Modelo de negócio inovador: esse elemento considera que a inovação de modelo de negócio contribui de forma significativa para o desempenho da startup. Assim, um modelo de negócio inovador pode viabilizar a sua inserção no mercado, bem como proporcionar diferenciais competitivos tais como efeito de rede (ex.: plataformas) e contraposicionamento estratégico (ex.: modelo de negócio alternativo e difícil de replicar pelas empresas estabelecidas).
Eu, particularmente, sugiro que esses dois elementos sejam adotados simultaneamente por startups em estágios iniciais. Há exemplos relevantes de startups e de novos negócios de empresas estabelecidas que utilizaram essa estratégia. Posso citar os casos de combinação de ativos tecnológicos com inovação de modelo de negócio, tais como o início do Google (algoritmo de busca por relevância combinado com modelo de receita indireta, principalmente a publicidade direcionada) e o lançamento do Nespresso (sistema de extração de café por pressão combinado com modelo de negócio baseado em entrega direta ao consumidor e monetização do tipo navalha e lâmina).
Recomendação às startups
Os diferenciais competitivos contemplam uma das questões mais estratégicas da jornada de uma startup. Como recomendação final, sugiro adotar duas etapas críticas:
• Identifique os diferenciais competitivos que viabilizem a inserção da startup no mercado selecionado de atuação.
• Desenvolva rapidamente novas capacidades organizacionais que resultem em vantagens competitivas e possibilitem à startup competir com outras empresas, nascentes e estabelecidas, em determinado segmento de mercado.
Na prática, como essas etapas podem ser executadas?
Para os empreendedores que adotam uma abordagem direcionada pela tecnologia (ou technology push), sugiro iniciar pela identificação dos diferenciais competitivos ancorados nos ativos tecnológicos. Posteriormente, desenhar um modelo de negócio inovador que potencialize a inserção da startup no mercado. Essa sequência pode ser invertida quando os empreendedores consideram a abordagem direcionada pelo mercado (market driven ou demand pull). Neste caso, os empreendedores podem desenhar um modelo de negócio inovador e, na sequência, incorporar elementos tecnológicos na solução que proporcionem diferenciais competitivos adicionais.
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